红河个旧局供电所巧用4R模型+OJT助推班组技能人才培养

来源： 时间：2020-09-11 13:44

　　中国电力新闻网讯 通讯员 李春燕 袁靓 报道 南方电网云南红河个旧供电局秉持人才是企业第一资源、第一资本、第一推动力的思想，以问题和目标为导向，坚持结合实际、注重实用、务求实效，从体制机制、组织措施、技能培训、科学评估、畅通激励等方面，全方位加强基层供电所和一线班组对技能人才的管理，实施“1+4R+1”体系助推了生产一线高技能人才培养。

　　“1+4R+1”体系

　　“1”——供电所班组以“1个”岗位胜任能力评价标准为基础，扎实开展技能人员理论知识培训和基础基本技能的培养。

　　“4R模型”——即柯氏四级培训评估模型：反应评估+学习评估+行为评估+效果评估。①“反应评估”：观察和评估学员的反应。建立技能员工培训各专业《岗位胜任标准》评估调查表和评估访谈记录，供电所可深度了解受训者是否理解、清楚培训课程和内容，培训课程是否对受训者有用以及对培训讲师和培训设施等有何意见。②“学习评估”：检查受训者培训学习的效果。建立笔试考试记录、实操考评记录和视频资料、未达标员工案例研究等，供电所可评估受训者在培训过程中真正学到了什么，同时评估培训前后受训者的知识、理论、技能等有多大程度的提高。③“行为评估”：衡量培训前后的工作表现。建立员工岗位绩效工作积分台账、员工现场行为观察记录和安全违章记录等，供电所可评估受训者在培训后是否有改善行为，同时评估受训者在工作中“学以致用”的程度。④“结果评估”：衡量组织或团队的业绩的变化。通过建立统计供电所的事故事件、违章情况、高技能人才指标等逐年数据，供电所可检验技能员工行为的改变对组织或团队的影响是否积极，是否因为培训而促进组织或团队绩效的提升。

　　“1”——供电所班组因地制宜、差异化实施“1个”工作现场强化培训（即：OJT）。①坚持“干什么、会什么，缺什么、补什么”的原则，结合实际完善班组实操培训项目清单及标准。②实现“培训在现场”。班组长充分利用日常派工的机会，把“现场实际工作”作为实战化培训资源，紧盯关键少数，做好“三种人”、新员工、转岗人员等“精准施策”培养。③开展任务化、场景化评价。设计任务化、场景化的评价项目，利用目视化管理和看板管理，确保评价内容与日常生产工作紧密结合。

　　主要成效：

　　（一）激发了供电所直线经理“践行全员人才观”主体作用的潜力，促进供电所最大化发挥了人力资本的效能。全员人才观是“以人为本”理念在供电所的具体化。供电所作为电力系统配网运行和营销服务的神经末梢和最小单元，更需要和更渴望人才。供电所把技能员工作为资本来看待和运作，是最大限度激发高技能人才创新创造的活力，实现人尽其才、才尽其用、用当其时。

　　（二）强化推进了供电所直线经理开展技能实操评价及效果检验的创新方式。供电所直线经理以技能实操培训评价标准为依据，运用“4R模型”扎实开展了任务化、场景化的技能实操评价，在供电所层面践行了“培训-评价-再培训-再评价”的闭环管理。

　　（三）探索实践了在供电所“紧贴业务实际”开展技能员工定岗定制化技能培训的有效方式。供电所直线经理基于岗位要求和作业标准明确培训内容和要求，组织实施了定制化的岗位胜任能力培训和评价，在运用“OJT”常态化开展模块化、单元化的岗位练兵和技能比武后，对未达标人员及时组织开展实操技能提升专项培训。同时，供电所确保了一线技能员工岗位技能培训学时高于30学时/人·年，确保了培训覆盖率100%，考核合格率100%，有效提升了供电所技能人员的实操技能水平。

　　（四）深化了供电所人才发展通道建设，为供电所技能人才岗级区间管理提前做好准备和支撑。结合省公司关于优化岗位体系管理策略，供电所打破现行的固定岗级管理模式，设置岗级区间，拉开岗位层级差异，授予供电所直线经理岗位动态管理权。盘活高技能人才，促进技能员工学习、掌握上岗所需的技术技能，拓展技能员工的复合能力，增强技能员工横向发展的适应性。将为供电所技能员工岗位岗级与岗位任职资格刚性挂钩，为推动供电所实施培训、评价、持证、上岗、待遇一体化管理机制落实落地做好“未雨绸缪”。

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