郭怀保的管理辩证法

来源：人民日报 时间：

　　发电产业的传奇在资本领域得以延续，这不是偶然的。

　　郭怀保给人的第一印象与金融企业家的标签不太“吻合”，但是熟知郭怀保经历的人，都会惊叹他企业管理历程。他曾在基层发电企业工作，地地道道的实业出身，2004年之前，的确与金融投资没有什么关联度。

　　然而，他带领华电资本控股有限公司在重组之后迅速确立主营产品业务和盈利模式，2010年重组当年实现利润1.48亿元，2011年实现利润2.5亿元，超出年经营目标30%。从重组之初的白手起家到初步构建投融资渠道，华电资本做好服务华电集团的金融业务之外，试水资本市场，入股证券企业，筹建寿险公司，拓展合作机构，创新资产管理，大气磅礴地启动了外部市场的战略布局。瓶颈和挑战被一一打破，在金融白热化竞争的缝隙中，华电资本成功突围。

　　尽管一直谈及金融投资和企业文化，在整个采访中，郭怀保身上仍然散发出强大的“实业家”气场，这与他坚持“产融结合”的投资理念不无关系。在谈到用人时，郭怀保的观点让人印象深刻——“与学历专业和工作环境关系不大，一个人在一个单位能干好，在其他单位也能干好，反之亦然。能不能干得好，主要看人的精神、责任和心态。”这不仅是华电资本的用人信人之道，也是郭怀保从实体企业到金融投资领域成功跨界转型的最佳诠释吧。

　　压力动力的转换之道

　　从2004年至2010年，经历了从发电企业到财务公司再到发电运营两次转型的郭怀保又面临着一个全新的挑战。在火电业务普遍亏损的情况下，华电集团确定发电、煤炭、工程和金融四大业务板块，对金融板块进行“1+3”改革。华电资本控股有限公司便是在这样的大背景下组建而成的，它不是牌照类金融机构，在金融业务市场竞争中处于弱势，但又要在集团业务板块中挑起盈利的重任，压力可想而知。

　　郭怀保曾创造入主新疆苇湖梁发电有限公司一年便扭亏为盈的奇迹，也曾主掌财务公司超额完成利润指标，但这一次不是扭亏，不是添砖加瓦，而是要冲进深不可测的资本市场里创业，在平地盖起一座高楼，却连地基都还没有。

　　2010年上半年，华电集团完成了金融板块体制改革，华电资本的员工们心里都有同样的疑问：不知道这个刚刚组建的公司能做什么，该怎么做，靠什么赚钱，会不会有前景。这些来自员工内心的迷惘实质上就是一种无形的压力，与集团的经营目标叠加在一起，都压在了郭怀保身上。

　　有些人天生喜欢压力，在郭怀保的理念里，压力与动力从来都是辩证的关系，在一定的条件下，压力转换成的动力反而能够激发人更大的潜能。2009年他担任华电集团财务公司总经理时，遭遇金融危机，很多公司都大幅调低了利润预期，如果财务公司原定3.2亿元利润指标能够完成80%就已经是创举，但是，郭怀保不信这个邪，他在专家业务论证会上拍桌子坚持“3.2亿”，要“撑破头上的天”。为此，他带头冲锋陷阵，抓项目、谈业务，几乎没有一个休息日，只要有利于项目合作和公司发展，他甘当冲在一线的“业务员”，最终，财务公司2009年的利润达到3.69亿元。这一役，郭怀保成了闻名华电集团的敢打硬仗的“李云龙”，而面对逆势下的辉煌和赞誉，他只是淡然地表示“也许我们还能做得更好”。

　　在郭怀保看来，只有正视压力才能挑战自我，一个人做事就是要靠“精神、责任、心态。”，他告诉记者，这三个关键词是他多年工作的自我总结，实践证明，人有多大的胸怀，就能做成多大的事，没有克服不了的困难，没有转换不了的压力。精神其实就是“精气神”，人要有把事情干好的信念，还要持之以恒，不怕苦；责任就是使命，既是对工作负责，也是对个人负责；而心态则包括不攀比，不找客观理由，包容不同意见。

　　这些个人心得也可以归结为一句话：“不为失败找理由，只为成功想办法”，这是郭怀保一直以来信奉的工作信条，这个信条不仅通过他的言传身教传递给了华电资本的员工，也带领员工找到了华电资本生存与发展的路径。

　　扛下重任之后就要有绝对的执行力，郭怀保与管理团队在思考华电资本的定位和业务模式：除了为华电集团提供金融服务之外，必须打破“靠着集团吃饭”的传统观念，不能只在“家”里有所作为，要敢于闯市场，融入市场，谋求市场发展空间；而作为华电集团金融板块的主力军，华电资本既要为集团创造持续价值，还要承担盈利任务，考虑短期的效益指标。

　　为此，郭怀保把公司发展的战略布局定位于“内外作战，长短结合”，重点在“创新市场业务，注重持续价值”，在做产品做市场，确立自己的商业运营模式时，华电资本坚持“三个必须”：必须坚持以价值思维为指导，必须坚持以市场为导向，必须坚持以效益为中心。

　　在制定公司的经营指标时，郭怀保沿袭了一贯的大手笔，不给自己留情面，主动增压。2010年下半年就将最初制定的当盈利7400万元的目标上调至1亿元，同时还明确了“1234”利润目标，即：2010-2013年每年分别实现利润1亿、2亿、3亿、4亿元的经营目标。目前，2010年华电资本完成了1.48亿元的利润，2011年利润已达2.5亿元，这些指标已被郭怀保带领的攻坚团队提前攻破。

　　到2011年末，战略布局开花结果。华电资本基本上建立了相对完善的运营体系：资本市场股权投资长短结合，为与集团主营业务相关的发电企业提供融资服务，入股川财证券，与日本第一生命寿险筹建合资寿险公司等，一系列新业务的开拓打开了局面。无论融资投资还是机构合作，华电资本在每一个环节都严格把控，精准到力争每一项投资都在10%以上的收益，依靠 “快速高效”和“稳扎稳打”的双面利刃，华电资本风生水起，在集团非电产业大步向前。

　　管与不管的取舍之道

　　在华电资本，一把手郭怀保抓公司发展战略，抓重大项目进展，但也极大地将权力移交和下方。这在国有企业绝对是件稀罕事，让采访过很多国有企业的记者也很吃惊。是真的彻底放手放权，还是做做样子？在采访的几天时间里，记者真切地感受到了郭怀保“管与不管”的管理辩证法。

　　千真万确，管钱管人的都是公司党委书记王俊生，大多数企业都是总经理一支笔，郭怀保却把这支笔交到了王俊生手里，他笑称“王书记担了很大的担子，他很累”。公司党组书记王俊生既有多年在基层发电公司担任领导的丰富管理经验，也有在中国华电集团担任政治工作部主任的良好的政治意识、大局意识。他走过很多单位，与不同类型、不同风格的领导都有着良好的合作经历。在组建华电资本的管理团队时，华电集团给了郭怀保充分的选择权，请王俊生搭班子当党委书记，是缘于他曾担任基层发电企业党委书记的务实能干与自己很搭调，两人理念一致又可以相互减压补漏，于是华电资本组成了被员工称为最和谐最有力量的领导班子。而主管投资业务的殷红军、主管融资业务的李文峰、主管机构和资产处置的刘晖、华信保险公司的梁译之，都曾与郭怀保一起摸爬滚打，打过硬仗，个个能独当一面。

　　对这样的团队，郭怀保选择放权不无道理，“信任”是记者在公司采访时听到的最频繁的词汇。公司副总李文峰说，只要是有利于公司业务拓展，郭总都给予部门经理最大限度的权限。即使是郭总正在主持开会，下面的部门经理接到客户电话要外出，他都一律放行，没有领导的架子和面子，但这种信任的压力是巨大的，常常会转换成无形的责任，在这样宽松的环境和领导鼎力支持下，下属没有理由不玩命工作。

　　如此放权，却并不是“无为”，只是郭怀保有所取舍，他说：“心态就是价值观”，什么都管可能就是什么也管不好，管还是不管，关键看能不能干成事。有人开玩笑地说，郭总不管花钱，管赚钱。这句话似乎点破玄机，花钱的权力变成赚钱的责任，正是郭怀保的与众不同之处。

　　其实，郭怀保管的并不少，他自己总结为“管方向、管战略、管机制、管风险”，这些看似务虚的内容，却不轻松。在他的办公室里立着一块写字板，通常在会议室里才有的装备，在他的战略思考中有很大的用武之地，这块写字板上经常写有他与部门业务人员从方向到细节的讨论。

　　“不立足实业的金融就是泡沫”，郭怀保出身实业，即使转战金融领域，在投资理念中也更倾向于扎根实业，而华电资本之所以能业绩骄人，就是郭怀保一直在掌舵中坚持产融结合的投资方向。在他看来，资本逐利不可避免，飘浮于资本市场短期套利还可以，创造持续价值就很难。所以，金融投资从业者首先要读懂实业，实业好比大树的根基，缺少根基的大树难以抵挡风雨，借鉴国内外大型企业的成功经验，投身实业都是规避风险的必修课。

　　管机制是郭怀保的重头工作，用他的话说，机制就是给员工创造出一个好的工作环境，就是建立起一套决策机制、运营机制、管理机制让每个员工都有所事事，如果有一天公司老总无所事事了，那么这个公司的机制就是最成熟的。

　　而郭怀保的权威经常被由他主导建立的项目决策机制所挑战。公司副总殷红军说，对投资业务来说，来不得半点失误，为了控制风险，一个项目要经过层层审批：部门——副总——决策委员会——总经理办公会，这些程序并不僵化，也不流于形式，一切以效率和效益为标准。郭总看好的项目有可能被否决，部门有的提议郭总不赞同，但决策会上也有可能通过，并不是郭总管公司的战略决策，就是他一个人说了算。

　　提到郭怀保的身先士卒，公司员工都众口一词，对新开拓的业务，他亲自搞调研，不放过一点细节。与川财证券谈判合作时，郭怀保带队飞到四川与主管部门洽谈，下午洽谈结束后，晚上飞回北京已是凌晨，连夜整理材料，上午办完各项手续，下午又飞回四川，当对方看到规范、完备、印章齐全的文件时，惊叹的不仅是华电资本的效率和诚意，更坚信这样的领导一定具有带领公司干成大事的能力。

　　“严、细、勤、学”是公司副总刘晖对郭怀保的总体印象，他告诉记者，郭总时刻关注公司各个项目的进展，要结果，更注重细节，为了业务拓展，郭总经常对部门负责人说：“项目什么时候需要我出面，打个招呼就行”，于是，各种业务洽谈场合，他又成了公司最大的“服务员”。

　　既当战略家又当业务员的郭怀保很少在周末和节假日休息，也很少有自己的时间，能偶有闲暇时间，远离繁忙，和家人团聚，与朋友喝喝茶是他难得的乐趣。

　　感性理性的并行之道

　　“严厉，透明”这一组矛盾的词汇集于郭怀保一身，而在员工身上对应的则是“压力，幸福”。

　　华信保险公司总经理梁译之是郭怀保的老部下，对郭怀保的严厉深有体会，他说员工没有尽职或犯错误，郭总会当面批评，不留情面，工作上绝不含糊。但是“话说在当面，不背后穿小鞋，不抓小辫子”让员工挨批了之后没有思想包袱，只要尽力把工作做好，在郭总那里没有“黑名单”和“小账本”。

　　部门经理唐湘晖坦言自己从郭总身上学到了很多东西，正是有了这样一分严厉，员工们才会在业务上逐步精进，能力不断提高，最终受益的还是自己。

　　正因如此，几乎每个与记者有交流的员工都认同郭怀保的阳光、大气和正直，他和王俊生书记一起在公司形成了特别好的风气，领导坦诚，员工也坦诚，大家不搞内耗，把精力都集中在开拓业务和公司发展方面。

　　而员工的压力来自于领导的信任和挑战困难实现自我价值的需求，这在金融企业较为普遍，但是，在华电资本，员工们却有一份令人羡慕的“阳光照耀下的幸福感”，就在于公司人际关系简单，有话直说，所有问题都摆在桌面上，不用刻意去迎合领导的喜好，整个公司都是干事的氛围。

　　公司纪检组长龙德文在团中央工作过，又当过地委副书记，有丰富的工作经验，他眼里的郭怀保总在挑战不可能或别人看来做不到的事情，有超常的执行力，在探讨公司如何做好廉洁工作时，郭怀保对他说“我腐败，别人都会效仿我，我清廉，别人就不敢腐败，廉洁工作重点管好我一个人”，这样坦荡的人格魅力让人敬佩。

　　郭怀保重视团队的力量，也从不忽视每个员工的建议。他的管理辩证法里还有特别的一条：“没有不好的员工，只有不好的领导。”

　　战略上理性，方法上感性。郭怀保对记者说，管理要有制度化的硬性约束，更要有人情味，可以称之为“定量为定性服务，理性为感性服务”。调动员工的积极性不仅是物质激励，还要人性化管理，特别是给员工创造“想干事的有机会，能干事的有舞台，干成事的有发展。”的工作氛围，而考量员工不一定要单纯地衡量业绩，更要考虑其努力的程度，只要员工尽力去做了，即使没有达到更高的目标，也是值得肯定的。

　　谈及企业文化，郭怀保认为文化管理是企业构建核心力量的重要，企业精神可以凝聚人心，打造团队，但绝不是一个人的文化，短期是“一把手”的观念主导，但长期就要符合企业可持续存在的价值。

　　记者问及对郭怀保的印象时，公司党组书记王俊生说：“郭总是一个优秀企业家，勤于思考，敢于担当，善于突破，勇于亮剑，具有前瞻性的战略思维。”

　　王俊生说：“2011年华电资本的业绩可圈可点，今年公司上下正以“管理效益提升年”活动为抓手，确保全年目标任务的完成，全力推进公司跨越发展。”

　　新目标、新追求，郭怀保与华电资本开启了新的征程。

　　责任编辑：郭鹏  投稿邮箱：网上投稿