王文宗：安全没有起点和终点

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　　　安全管理：没有起点也没有终点

　　——对话华能山东发电有限公司执行董事、总经理王文宗

　　记者 冯义军 余娜

　　他是一位从电力基层岗位一步步成长起来的老电力，对安全生产有着深刻的见解。聊起安全生产的话题，他充满了敬畏，娓娓道来，如数家珍。他就是华能山东发电有限公司（以下简称华能山东发电）执行董事、总经理王文宗。

　　全国安全生产月期间，记者对王文宗进行了专访。

　　　老机组众多  安全监管要求更高

　　记者：作为华能集团省级公司中火电装机最大的公司，华能山东发电在安全管理上具有哪些特点？

　　王文宗：华能山东发电有限公司是华能集团的全资子公司，目前，公司管理运营华能在山东的17家火电厂、7座风电场、1家上市公司（新能泰山）和1家港口企业（青岛胶南港），总资产规模大约660亿元。发电装机容量上，火电约1700万千瓦，风电32万千瓦。无论从装机规模、资产规模还是职工规模来看，都位列山东发电企业前茅。在全省全口径装机占比达25%左右，是山东省最大的发电公司。

　　华能山东公司点多、面广，老企业较多，小机组也多。老厂在历史上曾作过贡献，但发展到如今问题比新厂多一些，在人员负担上相比其他发电集团也要大一些。从安全角度来说，人员多和点多面广对于安全监管的要求也就更高。

　　从整个发电行业来看，现在供需矛盾不如改革开放初期那么突出了。电力的平衡、电量的平衡也相对比较宽松。从这方面来讲，整个行业的安全压力有所缓和，但从整个社会、行业、用户来看，对用电安全的要求也更高了。结合这个特点，我们也把安全标准提高了。

　　突破外包瓶颈  管到边严到底

　　记者：随着电力体制改革的深化，电力企业对外来劳动力的使用不断增加。对外包队伍安全管理的不到位，也成为近年来事故多发的重要因素。华能山东发电是如何突破外包工安全管理瓶颈的？

　　王文宗：生命无价，谁漠视生命，谁就要付出血的代价。

　　在外包管理上，华能山东发电多年来一直要求在法律规定的安全职责以外多做一点，主动帮助外包单位解决施工中存在的难题。2014年，公司开展“安全生产专项提升年”活动，将外包队伍与华能职工同管理、同培训、同考核，狠抓“三点”管控，有力推进了全过程闭环管理。

　　第一是强化关键控制点。在资质审查、安全协议、安全保证金、安全技术措施审核、外来人员教育培训、现场交底、检查与考核上严把每道关口，把每一个控制点写进体系文件，责任落实到人。

　　第二是强化过程管控点。公司专门针对外包队伍素质差的问题加强甲方管理，积极推广外包工程管理样板，大工程设立项目部，中型项目设项目经理，小项目设监护人，坚决纠正现场施工中存在的人员素质不高、安全技术措施不落实等问题。

　　第三是强化停工待检点。华能山东发电在重大项目开工前设停工待检点，关口前移抓好开工关，不具备安全条件不开工，安全培训效果不好不开工，安全交底不具体不开工，安全技术措施不掌握不开工。有的电厂还组织编写了外包工培训教材，以图文并茂的形式培训外包工，纠正他们身上存在的习惯性违章行为。

　　一厂出事故 全公司受教训

　　记者：新修订的《安全生产法》进一步强化了生产经营单位的主体责任，您作为华能山东公司的主要负责人，是如何落实企业主体责任的？

　　王文宗：作为安全生产的第一责任人，这是一份沉甸甸的责任。从自身角度来说，首先要以身作则，然后是以上率下。对于自身来说，要做到对安全的全面掌控、心中有数、心中有底。对于基层企业来说，安全生产要高标准、高要求。这几年，我们的安全工作一直按照“抓两头、促中间”开展，取得了非常好的效果。

　　从2011年底，在华能山东发电就有个规矩，关于安全的所有会议必须是行政一把手主持。每季度一次的安委会、每月一次的月度经济活动分析会、每周一次的生产调度会，我都会将安全生产放在部署工作的第一项。同时，华能山东公司不断完善“党政同责、一岗双责、齐抓共管”的安全生产责任体系，建立了领导挂靠制度，每个领导班子成员都有挂靠的电厂，定期到基层检查安全工作，协调解决各个业务领域安全管理中存在的难题；在基层企业建立了领导挂靠班组制度，以蹲点的方式，推进安全法规制度和技术措施的贯彻落实，一些久拖不决的问题得到彻底解决。我本人也能保证一年有三分之一以上的时间是在基层，每个单位最少要去两次，重点单位能够保证一个月去一次。

　　华能山东发电每周还举办安全生产调度会，这对管理各电厂厂长是个很大的考验。如果发生了机组非计划停运等不安全事件，在下一周的例会上厂长要亲自汇报事件调查情况，按照“四不放过”的标准说清楚，公司管理的所有单位都可以通过视频会议系统看到，真正做到了“一厂出事故，全公司受教训”。　

　　　安全培训  重实效提质量

　　记者：国务院安委会《关于进一步加强安全培训工作的决定》提出“培训不到位是重大安全隐患”，您是如何抓好队伍安全教育、培训工作的？

　　王文宗：安全生产要做好，管理团队要有良好的专业素养，华能山东发电在中央驻鲁企业中最早与山东省安监局联合办班，每年组织管理单位的人员进行封闭安全管理知识培训，认真抓好教育培训工作。

　　除省安监局规定的课程外，公司还开发了一系列的特色专题培训、现场培训，如心理学培训、外包管理现场示范课、两票、班组管理、体系创建、安全管理实践、检修标准化管理等与现场紧密结合的课程，每次培训公司领导不但参加开幕式，还要授课，讲授管理知识。

　　目前，华能山东公司发现并培养了一批安全专业管理的讲师，如两票管理专家、外包管理专家、体系创建、班组建设专家等。

　　为鼓励员工岗位成才，公司加大了技术专家和技能人才选拔培养力度，鼓励从事专业研究和具体工作的人员立足岗位成才，被评为集团级的技术专家和技能人才分别享受5岗和6岗的待遇，并将逐级建立华能山东公司级和厂级专家梯队，建立了人才培养、使用和激励的标准化流程。

　　风险防控  从事后到事前

　　记者：风险管理是解决安全突出问题，保障安全稳定生产的有力举措，为确保安全风险管理工作取得实效，你们了采取了哪些措施？

　　王文宗：安全管理有个难题，就是普遍存在“两张皮”现象。为解决这一顽疾，华能山东发电按照华能集团的要求全面推行了华能安全生产管理体系创建工作，以企业生产经营“风险控制”为主线，按照“依法治国”、“依法治企”的主旨和安全质量标准化的要求，把与安全生产、生产经营有关的工作编写80个左右的体系文件，把每一项工作都责任到部门，真正把安全生产责任制落到实处。

　　目前，华能山东公司所有电厂都建立并运行了华能安全生产管理体系，其中13家电厂通过了华能集团组织的体系确认，其余4家计划于今年7月份完成集团确认工作，通过体系运行，实现了安全责任无缝隙，风险控制无遗漏。

　　华能山东公司创新推动体系创建工作，在实践中摸索出一些有效的推进方法，如党政一把手带头撰写体系创建文章，亲自负责部分体系文件的审核与检查，逐级按照分级负责的原则把每个体系文件落实管理责任人，并积极推行“用体系思维提升管理、用体系语言布置工作”，干部培养、提拔，考察体系知识不可或缺，安全生产管理水平显著提高；基层电厂，特别是一些老厂、小厂安全生产管理水平有了质的飞跃。

　　安全管理好比一个圆，没有起点也没有终点。行业的特点决定了安全的重要性，华能山东发电将始终把安全生产落实到工作中的每一个环节。

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