国家能源集团天津公司：在津沽大地上书写转型答卷

来源：中国能源新闻网 时间：2026-07-02 19:21

王铭 

　　2024年1月，寒冬腊月，海河结了冰。刚刚挂牌成立的国家能源集团天津公司，接手的不是一张白纸，而是一副沉甸甸的“老家底”。翻开资产名册，一连串数字带着历史的厚重感扑面而来：下属生产单位全是几十年历史的老企业；2600多名员工，平均年龄48岁；411.33万千瓦的供电装机容量里，煤电占比超过了九成。

　　这台“老机器”还承担着天津市约7150万平方米的供热面积。算下来，全年的供电供热保障期超过260天。

　　机组设备老化、产权关系复杂、历史包袱沉重。这些字眼在纸面上只是几行墨迹，但在现实中，它们是寒潮里大港电厂和盘山公司咬牙顶住的锅炉，是津能热电堆满褶皱档案的办公室，也是无数个冬夜里，数百万户天津家庭暖气片上的温度。进入2025年，变革的浪潮比预想中来得更猛烈。在新能源全面入市的冲击和控煤限电政策的收紧下，天津公司的煤机发电量同比锐减，到了2026年开年，交易电价同比再降。即便容量收益有所提升，也根本无法填补电价下行的缺口。

　　等市场回暖？没有人抱这种幻想。面对老旧机组运行的重压，天津公司没有退路，只能把“老”当作课题，将“难”当作支点，在老旧火电的阵地上，撕开一条突围的裂口。

　　算好精细账：聚焦“一企一策”的效益之路

　　2026年的春天，盘山公司的集控室内，操作台前电脑的数据在闪烁。此时盘山公司持续处于单机运行状态，而另一边的大港电厂则陷入了基建与生产并行的双线作战。市场的空间被不断压缩，天津公司决定“刀刃向内”。

　　一份名为“保盈利”的提质增效专项方案发到了各级负责人的办公桌上。五方面、六大类、七项举措，配合“月计划——季反馈——年评估”的闭环预算管控机制，指标被直接压实到了具体的月份和个人。财务和生产部门不再搞一刀切的粗放管理，而是实施“一企一策”的分类精算。老机组能耗高：工程师们就围着设备可靠性和运行指标，一克煤、一度电地抠细账。非生产费用弹性大：预算全面收紧，推行“一企一核定”，每一笔支出都要放在效益天平上反复称量。

　　2025年，公司超额完成了集团5%的成本压降目标，实际成本压降比例超出了5.18个百分点。到了2026年一季度，再次超越了既定目标。扭亏治亏是一场艰难的“巷战”。大港电厂和盘山公司作为减亏的核心，资金被统一筹措，成本实施刚性压降；而对有盈利希望的津能热电，则从量价优化上进行精准协同。

　　同时，降本的触角延伸到了此前少有人注意的角落。新成立的采购物资部将2025年的统招分签项目从1项扩展到11项，节支率达到16.2%……2026年一季度末天津公司较内控预算进度增利千万。“保盈利”三个字变成了账目上实实在在的红字利润。

　　拓宽发展空间：规划引领促绿色转型

　　天津1.19万平方公里的土地上，电力市场的竞争近乎白热化。

　　本地的可再生资源禀赋并不占优，消纳能力也有限。更严峻的现实是，当时天津市在运、在建和已列规未开工的新能源装机总量已经达到了2926万千瓦。

　　红海重围，路在何方？规划团队的选择是“跑腿”和“磨破嘴”。他们频繁对接地方政府，往返于各大产业规划部门。无数个深夜，天津区域“十五五”规划纲要和公司发展规划的草案在会议室里被逐字修改，汗水最终变成了数据。2025年，天津公司全年取得新能源项目列规批复27.9万千瓦，获取容量位居天津市五大电力央企第一。

　　老火电的阵地上，开始长出绿色的新芽：

　　蓟州“风光火热汽储”一体化综合能源基地、津能热电华明街、大港电厂古林街等3个共计83.23万千瓦的新能源项目成功申报列规，进入评审阶段。

　　大港电厂与南港工业园区签署了工业蒸汽供应协议，随着年内供汽条件的具备，供汽规模预计将实现翻倍。

　　盘山公司2号机组、大港电厂5号和6号机组的安装验收节点全面提前，三台机组锚定2026年底高标准投产；北大港、别山、下仓三个光伏项目也各自锁定了年内的投产节点。滨海电力5.6万千瓦燃气机组的等容量升级改造项目，也开始向着年底开工的目标推进。

　　破立并举：在坚守安全底线中理顺机制、凝聚合力

　　2025年至2026年的供热期，天津遭遇了数次寒潮。

　　在深夜和凌晨的调度中，指令不断下达。面对密集的深度调峰需求，老机组需要在满负荷与低负荷之间频繁切换。每一次切换，对设备和操作人员都是一次考验。

　　为了守住安全底线，公司推行了火电机组控降非停“五大”专项行动，排查出各类问题，其中81%的问题被立即整改，其余未完结的问题则被逐一列入2026年的重点跟踪清单。

　　全员安全责任考核被绑上了刚性约束，控降非停的奖惩力度持续加码。每一次深夜巡检、每一份操作票的审核，最终化作了安全的基石。

　　与安全生产并行的，是一次对内部管理机制的清理。为了解决老企业长期积累的体制惯性问题，公司推行“1+2+X”考核架构，将全员收入与月度、年度绩效刚性挂钩。对照集团定员标准，基层单位的部门设置与职责分工被重新梳理，新制定出106项“一贯到底”的规章制度。

　　历史遗留的多经三产问题也被摆上了台面，公司采取攻坚态势，注销关停企业41家，股权转让3家，妥善安置了1007名企业员工。在生产一线，“盘山模式”的党建共建经验被推广开来。生产党支部与外委承包商单位联合建制，将安全生产和工程建设中的具体难题直接搬到支部会上研究。16名业务骨干在总部与基层之间完成了双向挂职交流，新员工培养方案也同步落地。

　　天津公司的突围没有宏大的叙事，它的痕迹散落在日常的运转中：是巡检员在锅炉旁发现并堵住的一个个漏点，是财务人员在账本上抠出的一笔笔开支，是工程现场按照时间节点刚性推进的施工进度。

　　而那些原本挂在墙上的标语，最终变成了解冻的利润数字、机组控制盘上正常闪烁的绿灯，以及冬夜里千家万户暖气片里的温度，这台承载着厚重底蕴的“老机器”，正在向着精益管理与科学发展调转船头砥砺前行……

　　责任编辑：江蓬新