邓子文 安徽省蒙城供电公司
供电所作为供电企业的基层单位，对内担负企业的生产经营目标的实现，对外服务于广大的电力客户，既是供电企业的生产经营的重点环节，又是供电企业财务管理的难点，因此，充分发挥基层核算员的财务监管职能，对提高企业的经营效益、规避财务风险，保证企业资金和人员双安全，实现供电所规范化管理有着积极的意义。
当前，透视供电企业核算员管理，主要存在以下风险：
风险之一：体制不顺。核算员的前身即是原供电所的会计员，承担基层供电所的经营管理和财务管理职责，工作性质十分重要。由于其岗位的特殊性，以往，供电企业在基层核算员的使用上多是由行政领导任命，由于对其综合素质缺乏全面了解，部分核算员业务技能不高，不能很好地胜任工作，对基层供电所的财务和经营管理带来较大冲击，此状况的频繁发生，必将成为诱发企业内部矛盾、影响企业和谐发展的用人风险。
风险之二：思想不硬。近年来，随着客户用电要求的不断提高和供电企业精细化管理的需要，基层供电所的工作节奏加快、工作量加大，部分核算员很不适应，跟不上管理节拍，思想上的消极情绪导致工作和管理要求降低，造成执行力在基层的衰减，形成新的管理风险。
风险之三：业务不精。有些核算员不是“科班”出身，前期业务素质欠缺，在当前新的管理手段和技术的运用过程中，后期的业务技能提升未能同步跟进，只能简单地应付工作。业务技能的欠佳和持续学习不够，制约了核算员管理水平的提高。
风险之四：流动不够。当前，部分供电企业没有对核算员实行流动管理，核算员长期在同一工作环境，面对用户不断地拉拢、诱惑，农电工的腐蚀或主观经济利益驱使下，心态容易发生变化，个别核算员会降低管理要求或利用职务便利和制度、管理上漏洞，为电工或用户谋求不正当利益，造成企业的经营风险和资金流失。
针对上述管理风险，应采取的相关防范措施：
推行财务“委派”制。供电企业要创新管理思路，对供电所核算员全面实行竞争上岗，由财务部门综合竞聘人员的性格特点、业务能力、内在潜质和其适合发展方向，具体办理供电所核算员的选拔任用，公司层面把握总体方向，将合适的人放到合适的岗位上，从体制和制度的源头把住新聘核算员的思想品质和业务素质关，营造“能者上庸者下”和谐、科学的用人机制，防范用人风险。
实行对口管理。供电企业应将供电所核算员纳入公司直接考核，由财务部门制订考核标准，定期检查和不定期抽查相结合，即时把握核算员的工作状况和思想状态，严格奖惩措施，使核算员严格贯彻公司的管理意图和思路对使供电所的日常财务管理和生产经营活动进行监管，据实向公司反映供电所管理中存在的真实问题，促使供电所财务管理工作走上良性循环轨道。
提高岗位补贴。针对当前基层核算员工作量较大、工作时间长、岗位责任重的实际情况，供电企业应建立适当的激励机制，为供电所核算员每月增加一定的职务补贴，逐月考核发放。事实证明组织的信任和经济杠杆的双重激励，会极大地增加核算员的职业荣誉感，使得核算员能够克服困难、主动工作、大胆管理，成为企业效益的忠实维护者，同时，核算员工作积极性的充分调动，又使公司的执行力在供电所层面得到有力推进，避免企业的经营风险。
加强业务培训。供电企业应制订年度培训计划、建立年度应试制度，采取“请进来”、“走出去”和自我培训相结合，加大培训力度，并将核算员培训、考核和应试结果作为年度绩效考核和聘任的重要依据，实施动态管理。通过以培促学、以考促学，营造浓厚的学习氛围，不断提升核算员的业务素质。
实施“帮带”计划。针对供电所核算员业务水平不均衡的现状，供电企业可以尝试实施“帮带”计划，由财务部门负责推进实施。比如财务部门根据企业实际情况，在每2-4个供电所核算员中推选一名业务好、责任心强的核算员担任组长，签订“帮带”责任书，落实一定的经济补贴，在责任期内负责“帮带”本组核算员，从而提升核算员队伍整体的业务水平。
坚持“定期轮岗”。为避免核算员长期在某一工作环境，遭遇农电工和用户长期的拉拢、诱惑，心态发生变化，为自己和别人谋求不正当利益，供电企业应加强风险管理，在企业管理水平和核算员业务水平允许的情况下，推行“定期轮岗”制度，对供电所核算员实行流动管理，比如可以每年对核算员轮岗一次，从而做到关口前移，有效避免财务风险的发生，保证企业资金和人员的双安全。
实行“末位淘汰”。这里所说的“末位淘汰”，既可以是连续综合考核排名的“末位”，也可以是在一段时期内连续达不到工作和管理要求的“末位”，供电企业应根据工作实际和管理需求进行选择。对新任核算员初期工作“末位”，且本人主观有强烈的改进意愿，供电企业财务部门应组织相关职能部室，采取针对性措施进行帮扶，当核算员连续2-3个月达不到工作和管理要求时，应立即执行“末位淘汰”，避免“殃及池鱼”。 空缺岗位由财务部从“后备梯队”中竞聘补入，或发起新一轮竞聘，及时输入新鲜“血液”，使基层财务管理水平在稳定中得到提高，促进企业又好又快发展，有效地掌控管理风险。
