江口镇供电所：打通“六能”通道 助力企业高质量发展

来源： 时间：2021-11-08 11:02

　　“发榜了，李诚月度奖金最高！”在福建莆田供电公司江口镇供电所，台区经理李诚11月绩效工资比平均数高出1407元。

　　李诚负责的片区在偏远山区，配网基础一般，绩效工资怎么最高？

　　“只要实干、肯干、多干，基础落后更是进步空间！”9月9日，莆田供电公司组织部主任郑熠旻说，类似李诚的事例在该公司并非个例。

　　近年以来，莆田供电公司全面深化三项制度改革，优化科学管理体系、破除体制机制障碍，重构薪酬考核分配、员工晋升及退出等机制，打通“能上能下、能增能减、能进能出”通道，激活企业发展“一池春水”，助推企业高质量发展。

　　“机制体制”更实用更灵活

　　为了更好畅通“六能”通道，为三项制度改革打牢机制体制基础，莆田供电公司坚持系统思维、精准发力，重构业绩指标评价体系，因地制宜优化内设机构、管理机制，成立集体企业市场中心、设立运检一部四中心、成立莆仙联调中心、实体化运作三个供电服务中心、分片区成立工程公司工程处……一系列举措压缩管理层级、明晰职责界面、集约服务资源，传递了统一的目标价值导向。

　　该公司让评价标准更“实用”。全面调整县公司、供电服务中心、集体企业指标评价规则，精简指标内容，将考核指标与基层专业管理紧密关联，更加聚焦中心工作、本质责任及目标，改变企业负责人业绩指标与基层业绩评价标准存在“两张皮”的现象。三个供电服务中心和两个县公司同步对标，改变拼规模、比体量的评价模式，通过“比实现、比进步、比变化”激励比学赶超。供电所推行业绩综合指标“一张表”管理，覆盖内模利润、关键指标、所际对标、台区指标4个模块，评价指标由41个减至15个，精准将指标任务贯通至日常工作。

　　该公司让服务链条更“顺畅”。实体化运作城区、涵江、秀屿三个供电服务中心，设置综合室、营销室和配电室，下放各个中心的人事建议、低压运维、供电所管理等权限，层层传导责任压力，让“责权利”更对等。工程公司分片区成立三个工程处，业主项目部和施工项目部合署办公，靠前对接三个服务中心，提供配网施工、设计、监理等一体化快捷服务，配网建设落地效率提升30%以上。

　　该公司让集体企业更“灵活”。成立集体企业市场中心，推行大项目的事业部制管理模式，抽调人选组成柔性团队，打造专业性强、颗粒度细、可灵活组合的市场联合作战中心，高效承接投用了突发、扎堆、重点工程30多个，工程总金额超1.1亿元。电气公司推行职业经理人制，赋能授权经营主体责任，自主建立配套考核激励机制，优化用工模式，全面打开业务边界、争取市场份额。车辆管理推行“用车抢单制”，月均单车台班数从20.57个提升至30个，单车里程成本下降33元/百公里。

　　“能增能减”更精准更直观

　　“现在工资与业绩挂钩力度这么大，大家凭业绩、凭积分说话，一些班组长工资甚至比中层干部拿得更多！”莆田供电公司变电二次班班长蔡方伟说。

　　该公司重构“大绩效”管理体系，针对职能部门、县公司、集体企业、供电所、基层班组等不同主体，搭建差异化薪酬分配体系，建设多劳多得分配机制，确保考核更精准、激励更直观、约束更有力。设置岗级绩效系数，推行“收入凭贡献”“绩优则薪高”的考核激励机制，突出员工绩效奖金与业绩贡献相挂钩，年度绩效等级挂钩不同考核基数，缩减同岗级不同薪档绩效产生的奖金客观差距，加大年度绩效工资考核力度，进一步发挥绩效杠杆作用。

　　在供电所，试点推行“模拟合伙人”。赋予合伙人主体经营自主权，通过量化收入及分摊成本，模拟供电所利润，按照超额累进比例兑现绩效奖励，供电所由“旱涝保收”转为“盈亏四六分”。以江口镇供电所为例，今年该所通过轮换表计、开拓市场化售电业务等，增创模拟利润7.3万元，全所获得绩效奖励4.4万元。“现在内模市场建设成果与工资总额挂钩比例达30%，供电所人均每月内模绩效高低差1680元。”莆田公司财务部主任黄仁新说。

　　在基层班组，创新绩效考核激励模式。结合班组业务特点，因地适宜采用目标任务制、工作积分制、台区包干制、业绩提成制等考核方式。试行岗位兼职绩效补贴，首批7名一线班组员工兼任职能部门缺员岗位，实行双部门（班组）联动考核，兼职员工每月绩效工资最高可上浮50%，推动一线员工与管理、技术岗位人员交流，盘活了人力资源存量，培育了员工“一岗多能”。

　　在集体企业，实行“服务主业+市场开拓”的两部制绩效考评。设定2亿元的增量市场拓展目标，完成目标即奖励650万元，超额部分的绩效依次累加、上不封顶。推行全员业扩经理制，中层干部兼任项目经理承接市场拓展指标。绩奖工资实行“团队提成”“一次性奖励”“计件工资制”“递延支付”等灵活多样的方式，收入高低全面拉开，员工更加主动向市场要收入、要效益。

　　在职能部门，分部门细化内部绩效管理办法，以“工作量化”代替“主观印象”。推行AB岗互评价机制，由本岗员工评价其备岗员工工作成效，以10%的占比纳入年度绩效考核分，引导员工熟悉相近岗位职责任务，破解机关“一个萝卜一个坑”问题，提升职能部门岗位流动性。

　　一系列绩效杠杆撬动了基层活力，员工卯足了劲冲任务、冲指标。2021年，随着年度绩效奖金分配方案优化、岗位绩效系数制定等系列绩效工具的深入应用，A、C级员工绩效最大倍比达1.3/0.7。

　　“能上能下”更顺畅更有效

　　“今年‘能下’的渠道畅通了，不爱干、不能干的员工明显有了危机感，挣工资、干业绩的氛围更浓厚了。”莆田供电公司组织部绩效与考勤管理专工翁小翠说。

　　人才的顺畅流动是保持组织活力的关键所在。该公司推行岗位聘任制、绩优人员晋升制、多向挂岗交流锻炼、岗位竞聘等多种措施，破除“排资论辈”隐形台阶，向基层一线传导“有为有位”价值导向。

　　做实岗位聘任机制。所有中层干部、班组长、供电所长改“终身制”为“聘任制”，以契约的方式明确工作职责、任期目标、权利待遇等。从严开展首轮试岗期考核、聘期内日常考核共361人次，聘期考核结果与协议签订、评先评优、选拔任用、薪酬福利等全面挂钩。对考聘不合格的干部员工，进行培训复学直至解聘处置。今年以来，莆田公司16人退出班组长岗位、8人调离管理机关、6人退出中层干部职务。

　　完善员工流动机制。常态开展流动需求匹配，年度人员流动947人次，定期组织多向交流挂岗，9名骨干“上挂”机关，4名骨干“下派”基层。全面组织岗位竞聘，管理、技术、重要岗位人员补充及低岗级调整至高岗级岗位，均采用竞聘方式，竞聘在人才流动中的比重超70%。推行基于岗位序列的绩优晋升机制，近3年绩效积分达5.5分的绩优员工优先晋升；对于非绩效人员，13名部门一般管理人员按量化积分高低排序予以晋升。21名班组员工根据理论和技能考核考核成绩择优予以晋升上岗。严格控制职能部门人员数量，对照标杆定员核定管理职数，超额用工的部门按照超额比例核减内模绩效奖金。

　　“用工与工作效率、业绩挂钩后，各单位负责人要职数的冲动减少了，更注重算成本账、人员账，向关注员工劳动效率、作用发挥转变。”莆田供电公司荔源集团总经理陈智海说。

　　“能进能出”更科学更有力

　　“三项制度改革实现了能进能出。在党组织谈心谈话中，大家更有紧迫感了，‘大锅饭’‘铁饭碗’的时代彻底结束了！”莆田供电公司秀屿中心党总支书记林庆良说。

　　该公司全面落实省公司“能进能出”系列政策措施，科学运用“转岗池”，强化劳动合同契约化、全过程管理，推动员工“能进真出”，释放出强大的鲶鱼效应。

　　科学运用人员“转岗池”模式。建立向内部人力资源市场“模拟退人”机制。结合工程公司机构改革，实行360度量化评估，所有员工“全体起立、双向选择”，从工作态度、劳动纪律、职业道德、专业知识、学习能力和沟通能力等方面，对员工进行多维、量化评价，评价排名后10%的35名员工纳入“转岗池”。建立履职行为通用库、专业库，设置员工行为负面清单，将“不作为、慢作为、乱作为”的 6名员工纳入“转岗池”。对纳入“转岗池”人员开展3个月集中培训及复核，无法胜任的给予降岗、待岗直至解除劳动合同。

　　强化劳动合同“契约化”管理。完善竞争上岗机制，全面梳理落实解除劳动合同的31种情形，严格考评首次续签劳动合同的用工，考核震摄考勤作假、违反劳动纪律、出工不出力人员52人次，专项清理不在岗人员8人，解除劳动合同5人，降岗处理15人。严格实行新员工试用期考核和降待岗管理，近两年7名新入职员工延长见习期。

　　一分耕耘，一分收获。随着三项制度改革的持续深入，莆田公司经营管理水平、队伍内生动力持续提升。该公司在安全生产上设置特殊贡献奖，在服务上修订投诉考核办法，在管理上完善督查督办等闭环管理机制，科学运用“党旗引领·攻坚突破”专项行动、“党建+”工程等系列载体，全年客户投诉量比降超50%，输电线路故障比降52.38%、外破压降87.50%，低电压台区比降11.73%，提质增效创利10716万元；电网连续安全生产超5800天。

　　下一阶段，莆田供电公司将按照国网福建公司党委的统一部署，全力实施“双满意、创一流、数字化”战略落地路径，持续深化三项制度改革，不断完善内模市场建设，改革优化收入分配机制，完善与市场相适应的现代人力资源管理体系，凝聚起员工干事创业的内生动力，全力以赴为建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业作出贡献。(郑熠旻 潘翰)